试想，如果企业按照上述帕金森定律来用人，企业最后肯定不能蒸蒸日上，有可能导致破产倒闭。首先，公司人才不能尽其才能，发挥自己的最大效能，造力资源的浪费；其次，越平庸的人才越是能高升，形成一种“能者下、庸者上”的用人机制，这必将同事之间的团结；最后，企业的经营每况愈下。人才是企业竞争的关键，“帕金森定律”式的用人在同样的人力下不能创造出同等的价值。

　　很多企业的员工晋升通道只有“当官”这一条，当官就是通过管理径向上晋升。这种情况导致员工不论适不适合做管理者都顺着这唯一径往上爬，结果就形成“千军万马过独木桥”的紧迫局势。

　　德鲁克：“过分强调晋升，会使十有的管理人员感到失望，情绪低落。这也将导致一种错误的竞争。在这种下，一个人会以损害他同事的利益为代价，想方设法地使自己出人头地。”企业应将员工的职业晋升通道分为管理径、技术径、营销径等，通过每一条通道都可以实现价值，八仙过海，各显。

　　为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在公司内部，每名员工都会面临两条不同的职业发展通道，分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展径。每个通道又分为若干等级，只有连续3年绩效达到12分，才有资格申请更高一级。这也就了优秀能被挖掘出来，在公司中脱颖而出。

　　帕金森将鲜花比喻成公司中重要的领导职位，牛粪就是公司中平庸的领导者，这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害极大。通过有效的人事管理机制可以避免不称职的管理者占据组织的重要岗位，从根源上避免人员机构庞杂和官僚主义行事作风。

　　美国百事可乐前总裁韦恩卡洛韦在谈到百事可乐能在市场上经久不衰的主要原因就是人、人、人。百事可乐采用人机制是优胜劣汰，老板至少一周与他的下属一起评价他们的工作。公司采用一个反馈机制，包括老板在内也要接受下属的评判，各级管理者更是要经常反躬自省。经过各方评议，公司的管理人员会被分为四类，最优的得到晋升，最差的则会被淘汰，中间的一类会接受培训或在原岗位继续工作。

　　我有“帕金森定律”的症状吗？我有将看的很重吗？我敢任用比我强的下属吗？只有任用能人，才能让自己的管理发挥最大功效。让一流人才做自己的下属，你才能有更加广阔的舞台。

　　乔布斯认为完美的产品都是超一流的人才打造出来的，他只能人才。正如乔布斯所说：“以前我认为一个出色的人才能顶两名平庸的员工，而现在看来能顶50名。保持我所在团队的一流水平，是我工作的一部分。”乔布斯的这种人才标准有效防止了公司“庸人泛滥”。同时，乔布斯的追求卓越的工作方式得到很多苹果员工的吐槽，然而正是乔布斯的完美主义和苛刻的态度，他们才有了改变世界的机会。

　　据报道，联想在2001年得了大企业病，杨元庆在下半年就开展了刹车减速行动。例如，将PC目标中的400万台缩减至313万台。杨元庆这样描述大企业病：员工有惰性、缺乏，按部就班，做事效率低，不考虑成本等。

　　杨元庆认为克服大企业病需从自身出发，首先是心态上的调整，“过去完不成的任务，我会拼命往下压，手下的人就开始拼命赶量，而忽略了利润。这是很的，没准儿会把公司带向亏损的边缘。”

　　对于中小企业，有时很难把控管理人员的配置。在没弄清楚人员配置的作用时，便按照大企业的模式配备各项部门。中小企业应根据自身企业的发展状况，采用比较务实的，适合自己现阶段的管理模式。

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　　小公司要预防“大企业病”首先就该利用好自己的这一优势，而不是一味的学习大公司的“管理出效益”。