宏观变得越来越不确定，行业对手变得越来越不确定，市场客户变得越来越不确定，企业战略变得越来越不确定，员工——也在变得不确定。

　　即便是风口下的朝阳企业，也面临着捧着钱也找不到人的尴尬。很多风口下公司的HR们，在资本助推下为快速抢占市场不得不“招招招”，然而在热潮退却后，又不得不“挥之即去”；而传统企业，不仅缺人还缺，如何在有限的资源下迅速改变士气低落、不稳的被动局面下完成二次创业？

　　那些集团大企业，在想方设法把企业做小做活的压力面前，HR该如何为变幻不定的组织架构设计和培养成批量的“奋斗者”与“创客”？

　　还有大批量“小而美”的冠军，在单行道快速发展而即将摸到天花板，面临“把企业做大做久”的后续命题时，HR如何实现人才结构与组织结构匹配？特别是，移动互联网已然塑造了90后的模式，挑战着整个组织的工作模式，HR该如何引导？

　　面对这些全新的HR痛点，在《中外管理》近期举办的“第11届中外管理人力资本发展论坛”上，专家、学者和企业界HR们，展开了头脑风暴，共话新时代的HR发展。

　　不确定时代，越来越多的企业在主动或转型，才能适应的变化。从巨轮出海，到转型为小型舰队，企业在不断将自己做小，“内部创客”“小微公司”“项目制”“自组织”“小团队”已经被越来越多的企业活学活用。“小而美”不再是形容冠军企业的代名词，大公司内部也开始努力打造起“小而美”团队。

　　趋势一：人才战略转型。从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，转型为“愿景驱动人才，人才驱动战略”。如今，先有愿景，然后吸引人才，再根据不同的人才来制定战略，比如张晓龙之于微信，是从匹配思维到创发思维的过渡。因此，人力资源管理确定的原则依然是回归本源：找到关键人才、发展关键人才、驱动关键人才。

　　趋势二：组织模式转型。HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。只有依托人力资源专业能力的提升，才能促进人力资源价值和效能的提升。

　　趋势三：员工服务转型。越来越多的企业意识到员工服务转型的重要性，员工体验影响客户体验，所以HR工作重心在完成核心人力事务管理后，开始了以“取悦员工”为目标的员工服务转型。随着80、90后员工增多，催生员工满意度成为企业核心竞争能力。

　　趋势之四：技术驱动转型。互联网技术与移动技术将驱动人力资源转型，新的技术与交互界面为员工服务带来新的方式和体验，技术驱动力从被动型转变为主动型驱动。比如：通过App进行移动打卡或排班，被越来越多的企业采用。

　　人力资源只有做出更多在应用新技术之后依然无法取代的工作，才能体现和提升人力资源价值，否则只会陷入被动局面。下一阶段中国企业人力资源的变革方向，又将去向何方？

　　“美国的就业形势出现了16年来的最好局面；欧盟总体就业形势继续改善；日本失业率下降到22年来最低水平。”社会保障部国际劳动保障研究所所长莫荣表示，“全球就业状况正在好转。”

　　国际就业形势对中国有何影响？这意味着其劳动者收入的提高和购买力增强，将非常有利于我国进出口的发展。而近年来，在积极实施“就业先行”战略，也提出“要推动实现更高质量的就业”。企业如何在人才争夺战中胜出？这对于人力资源工作来说，既是机遇也是挑战。

　　十年前，中国人力资源开发研究会会长刘福垣就呼吁“要将人力资源为人力资本”。在本次人力资本论坛上，他又提出了三个愿景：对劳动收入不征税，对资本收入收轻税，对财产性收入收重税。在他看来，只有这样的税收政策才能真正体现出人力资本的价值。而企业的利润率，只有是来自人力资源的，才是健康的。

　　随着移动互联网、App、移动支付等新技术、新应用的出现，共享经济迅猛发展，催生了大量新就业形态。这在一定程度上造成了人力资源的分流和多元化。莫荣也对新兴就业模式、用工形态的变化做了分析。

　　第一，就业形式多元化。工作内容、工作岗位、工作形式、雇佣形式灵活多变，工作层次涵盖高中低端，新职业不断涌现；

　　第二，全职就业兼职化。许多有正式工作的人利用空闲时间兼职兼业，如公司职员下班后开滴滴专车。这使得个人的工作和职业的边界越来越模糊；

　　第三，零工就业全时化。利用互联网平台，即便没有全职正式工作的人也可以实现一天8小时的全时工作，这使得一个人的工作和雇佣相分离；

　　第四，组织方式平台化。随着共享经济发展，越来越多的平台组织出现，劳动者灵活就业实现的方式通过平台得到了全新的改变。平台型组织具有轻资产的特点，但依靠先进的平台信息系统进行管理，供给和需求实现了即时性、零交易成本；

　　第五，平台用工规模化。平台型组织的用工量远远超过传统企业的雇佣。如滴滴出行有几千名员工，却连接着全国超过1500万的司机；阿里巴巴有3万多员工，其中负责电商业务的有8000人，但带来了全国1500万人的就业；

　　第六，用工管理去雇主化。共享经济的本质，就是“不求拥有，但求所用”。随着平台组织兴起，用工单位与劳动者之间不再有雇佣关系，于是用工管理去雇主化、去组织化，双方之间更像是合伙人、合作者、利益共同体关系。人们不必依托雇佣即可供应自己的劳动力和知识技能。

　　第七，劳动供给自主化。不少年轻人通过“平台+个人”的模式，真正做到分时就业、随时就业。在职业上，“斜杠青年”越来越多，他们从事多重职业，劳动和工作被认为是人生的一种体验方式。

　　当90后员工渐成主流，管理也必然发生重大变化。90后以“个人”为本位，具有较强的意识和人格，他们重视平等和尊重，因此他们的行为模式强调自主决策和选择。所以，对于流沙般的90后们，只能像筝般驾驭他们，而如果管控或条框太多，他们就会像手中沙，握得越紧越会流走。

　　如何让90后们在企业里找到价值感和尊重，能有自主决策的空间，以及相对的行为方式，“自组织”“内部创业”等形式，无疑是最适合他们的组织模式。于是，作为奋斗者的员工，如果还能实现内部创业或成为企业的事业合伙人，能够分享更多企业价值时，干劲自然截然不同。

　　比如：海尔进行组织转型后，使员工变成创客和小微公司，如今已经打造了上百个产值过亿的创客，正所谓激活了“能量球”；苏宁的事业经理人模式，赋予了个体更多的责，通过激发人的驱动力，从而提升了组织效能；从“老裁缝”彻底转型为个性化定制智能工厂的原山东红领，让每个人都可以在扁平化组织中更好地体现个人价值，发挥自主创新的能动性……

　　因此，如何打造“小而美”的内部组织，如何让员工实现充分的自主权、自驱动力，而不是总想着出去创业，此时正是体现人力资源管理价值的时候。而打造小组织的原则，一定要以有利于业务开展为基础，要通过明确的“责”充分调动不同层级人员的主动性，同时激励应该尽可能简单精准、力度要大、要可衡量；而组织也更需要是，要方便对接C（客户）、B（商户）、S（社会），E（外部资源）。组织作为平台、作为服务者，需要打造更强的支持能力和协同能力。

　　当每个员工都成为自己的CEO时，当奋斗者可以清晰地预见自己未来的样子，而不是HR口中遥远的职业生涯规划时，塑造“微信式传奇”，真的还那么难吗？

　　但实际上，“现象在变，核心却没变”才是真的。作为HR管理者，我们不能总是围着每天变化的现象转，而是要采取有效的行动。

　　近几年，受时代的影响，HR三支柱（HRBP—业务伙伴、COE—专家中心、SSC—共享中心）转型和大数据成为人力资源领域备受关注的两大发展趋势。但我们仍然要问，这能否解决企业用人的本题？

　　记得五年前，我到联想集团拜访时任HR高管宋洁，她当时对HRBP胜任力的界定，在某种意义上成为一种标准。她认为：“从字面来理解，HRBP（HR Business Partner）的胜任力，我概括为HR、B（Business）和P（Partner）。最难的还不是理解业务，而是成为伙伴。因此我觉得HRBP的定位常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。”

　　后来我认真研究了三支柱模式的提出及，这一模式日渐在中国成为标配，但许多人误以为三支柱模式是密歇根大学教授乌尔里奇提出的，但其实根本不是他的主意，而是咨询公司发明的。反倒是乌尔里奇提了个醒，他格外强调“战略伙伴”（Strategic Partner）的说法，同时人们不要把“业务伙伴”（Business Partner）的内涵理解窄了，因此他不甚主张使用BP概念。但遗憾的是，误读还是发生了。

　　同时在这两年，大数据、AI也在进入HR领域，根据AON（怡安集团）的最新研究：2019年将迎来HR转型的点，半数以上的受访者认为，届时将实现100%的员工经理自助服务、100%的HR流程移动化、50%的绩效管理将由AI驱动……

　　在华为工作的朋友也告诉我，关于HR大数据，华为有几个参考方向：1.基于人脸的门禁和考勤；2.基于语音识别和个性推荐的SSC（共享中心）问询升级；3.基于语义识别的绩效，任职初评。

　　坦诚地说，因历史原因，人力资源部的定位一直有些尴尬，因此近20年，每过一段时间就会冒出“炸掉”“拆分”人力资源部的说法。“三支柱转型”是这一下的必然产物和看似合理的解决方案。

　　但我在跟优秀企业的HRVP、HRD交流的过程中也意识到，片面强调三支柱转型是的，甚至某种意义上是在掏空人力资源部，降低其在组织整体意义上的重要性。如果放长远来看，三支柱转型很容易向三个方向各自分化，而中心却失守了。

　　如果按此发展下去，以后，由谁来担任乌尔里奇所强调的“战略伙伴”（SP）的角色？是靠BP吗？靠COE吗？还是SSC？

　　有意思的是，当三支柱全面铺开之后，BP条线需要再单独设置BP长官、COE条线有COE负责人，然后是SSC总经理。哪条线最有话语权？显然是BP条线。而这条BP线的话语权不是HR的专业能力所赋予的，而是公司业务重心、业务盈利水平所决定的。那三支柱之后留下了什么？恐怕将留下一个被空心化的HRVP。

　　以我之见，为强化HR理解业务、服务业务的能力，HR三支柱有其可取之处，但三支柱转型仍需强调归核化。

　　况且大量本土企业还远没到需要强调HR专业分工的时候，很少有HR高管能具有帮助企业家思考组织与人力资源纲领，诸如《华为基本法》的能力。这才是核心问题。难道涉及组织机制、体制等大问题，只能留给企业家思考吗？那要HR何为？

　　我在和君商学常跟总裁班说，企业家心中要有三幅图：战略地图、组织地图、员工地图，三幅地图相互，最终才能理想照进现实。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变，战略规划就很难实现。

　　能否真正让企业成为一个组织，形成组织起来的力量，应是人力资源从业者的专业、专业。大量中国企业的进一步发展，卡就卡在这个点上。我担心片面强调三支柱转型、AI化是在绕开本题，而进入误区。

　　组织往往不是的，大数据、AI化过于强调了组织的经济，但企业有经济组织的形态，同时也是一个社会组织、组织。组织内部经常是个“狂乱的场”，最棘手的通常都问题，是人与人之间的关系问题，这是AI难以解决的，大量的关键沟通是否有效，还是靠那个关键人，靠他的思维力、与人打交道的能力。

　　2013年底，我去调研万科，跟时任执行副总裁解冻聊天。我发现他有一种思维方式特别可贵，总是在追问，企业的下一个成长阶段需要什么样的组织支撑？例如：1000亿营收时就要想，1500亿的万科需要怎样的人力资源体系？而早在2001年，解冻就对万科的HR完成了系统思考和定位：1.人力资源部是集团高层管理者的战略合作伙伴；2.是企业内部变革的推动者；3.是方的专家。这在今天看来也不过时。

　　困扰HR从业者的问题，一直是两个：第一不接地气，第具有企业家思维。用我的话说，就是常识感不好和全局观不够。

　　HR的确需要走近业务，但不是为了去做业务，况且HR再怎么理解业务，跟直线经理还是两码事，具体的用归根结底在直线经理手里。HR贴近业务是为了理解业务发展对组织成长的需要。

　　HR的最终产品不是直接面对业务，甚至也不是造就人——那更多是直线经理的事，而是成就一个伟大的组织。

　　“知行合一”从2006年开始研究现代管理学之父德鲁克（注：《中外管理》一直沿用杜拉克）思想，至今已有11年；从2009年开始研究稻盛和夫思想，至今已有8年时间。多年管理咨询公司的经验告诉我，唯有将东方智慧和管理工具相结合，才能真正给中国企业带来帮助。我称之为“现代稻德经”管理模式。

　　“人才供给”旨在于企业内部培育、激发拥有经营意识的经营人才。换言之，企业管理者如何激发员工活力，实现企业内部的造血。

　　在此分享一个新名词——“心力资源”，当下人力资源之所以让人压力备增，就在于没有有效激发员工“心力资源”。对企业而言，“人”是企业的核心，“心”是一个人的核心。那么，如何激发员工的“心力资源”，让其能与企业同心同德地走下去，是现代人力资源管理的重要命题。

　　我们为此做了一个“人性化模型”。人性化模型的“心脏”部位是经营哲学。经营哲学由日本“经营之圣”稻盛和夫先生独创，可理解为企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地参与经营、开展经营。

　　为何经营方式如此重要？理科生出身的稻盛先生一直在思考一个命题：人生与工作能否用一个公式求解？他发明的“人生方程式”（成功方程式）告诉我们，人生工作的结果=思维方式×热情×能力。在稻盛看来，能力差、热情低、思维方式对的员工，不至于祸国殃民；但能量强、热情高、思维方式差的员工，却有可能殃及企业。

　　我们通过不断学习稻盛经营哲学得出一个逻辑：所有经营结果都由经营行为影响产生，所有经营行为都由思维方式影响产生，而真正影响经营结果的，是思维方式而非行为。所以简单通过管理手段和制度去控制员工行为，不去尝试改变员工的思维方式，将无法从根本上影响经营结果。通常我们激发员工的是物质激励，方法看似简单有效，却并不持久，甚至一定会在未来某个时间段天花板。

　　前段时间有幸跟随《中外管理》一起参访了多家日本企业。其中既有稻盛1959年创建的京瓷，也有有着400多年悠久历史的老企业。这些企业经营成功的秘诀是，明确自身经营，让每位员工明确工作的目的和意义。这才是对员工最好的激励。

　　当员工的心发生变化后，随之而来的就是组织改变。因为员工有了工作热情和工作动力，必然会想找一个平台去实现，不断在工作场景中去参与经营。

　　“决定脑袋”这句俚语很有道理，员工不身处某一工作岗位，永远不会思考那个岗位该思考的问题。所以管理者不能把员工的“”放在经营者的“脑袋”上，因为企业的董事长、CEO只有一个，这时就要把大企业变小，让人人都可以立足现场、开展经营。

　　这背后需要进行组织变革，从“正三角”变为“倒三角”。同时组织变革也将促使组织运行形态的改变，最初的“正三角”组织结构，是属于“以领导、以为核心”的简单管控式组织结构，缺点是企业越大，组织越臃肿，臃肿到一个报销单都要经28人签字方可生效。而“倒三角”则是以用户为核心，以客户为中心的，人人都要在组织内部找到自己的客户，明白自己究竟是在为谁服务，工作的目标也应是能否为给客户带来价值。只有这样，组织结构才能真正从“正三角”转变为“倒三角”。

　　“倒三角”组织模式的最有利一面，是可以改变组织变大后的“官僚”问题。要知道“官僚”不是央企、国企的通病，在民营企业同样存在。

　　组织变革之后，接下来要让员工在组织找到成就感。“人性化模型”的心脏部位——经营哲学，离不开两个“抓手”：组织平台和核算体系。

　　在此，我要重点讲一下核算体系。不仅是核算经营效益，还要核算经营效率。稻盛有一个独创的“管理会计”，要求每一经营单元都要算好“单位时间附加值”这笔账。公式是“单位时间附加值=收入减费用÷劳动时间”。其中“收入费用”是一个效益指标，“劳动时间”是一个效率指标，那么，如何用最少的人工、最高的效率，来实现最大的价值，进而促使每一个经营单位都去追求这一目标，是稻盛抛给我们的命题。通俗讲，如何让人人都参与经营，如何通过以上核算体制让经营变得简单，值得每位经营管理者思考。因为经营无非可概括为三件事：提高收入、降低费用、缩短劳动时间。

　　经营如同，要让飞机安全飞行并着陆，一定要参照仪表盘上的实时数字，这是作出快速决策的依据。企业内部也要建立这样的仪表盘，让每位员工都清楚自己负责工作的经营状况，根据相关经营数字展开决策。

　　员工参与核算后，便会知道究竟什么样的工作方式才能提高效率，带来更高的经营收益。其中，核算表就是让员工通过核算创造多少价值的最直观体现，它可让员工收获极大满足感和成就感，感觉做经营是件有意思的事。

　　我们为此构建了一套目标与激励联动体系——薪酬绩效，以让员工能自发树立并挑战高目标。度的人事评价体系，不仅要关注因，更要关注果。员工只要有了正确的价值观和思维方式，再配以一定程度的努力，必能创造业绩。相反，如果只让员工追求果，就会引发两种可能，一是他为了达到那个果而不择手段，二是因失败而不敢创新。所以绩效激励要做到“结合”，激励员工在“因上努力，果上随缘”，如此才能带来企业的不断创新发展。

　　“+数字”是企业未来不断去塑造的经营模式。如何去实现它，我们要向稻盛和夫和杜拉克虚心取经。

　　总结起来，创业公司有四个共性：首先，财力不充裕；其次，创始团队很优秀，但员工综合水平可能与之差距较大；再次，未来不确定性大；最后，有周期性。

　　无论是华为、联想，还是国外的微软、苹果，科技型创业公司的成功基本上要经历两个阶段：先要开发出很不错的产品，其次是能够把这个产品卖出去，从而形成产品的开发和销售相结合的良性循环。

　　创业理论中有个“五千乘七”原理，五千就是五千美元，七就是七天。也就是说，如果一个创业公司在产品阶段花的钱越少，时间越短，一般获得成功的概率就越大。因为花很少的钱和时间，开发出一个新产品，就可以留出足够多的资源和时间进行销售，并不断创新改进。

　　而这恰恰对创业公司的薪酬管理有很大的现实意义，因为这决定了你的钱怎么花，花在什么阶段。要知道创业公司的平均寿命仅为3.5年，经常会死在产品开发时间过长而销售时间过短的陷阱中。

　　创业公司人力资源管理有四个关键：第一，确认公司做的是正确的事；第二，找到关键人才跟公司匹配；第三，建立一个正确的管理机制；第四，让员工动起来，每天都有收获。

　　每一位创业人一定听过很多的薪酬管理，最简单却最有效的薪酬管理方法应该是什么？说白了就是基于每一个人的ROI（投资回报率），即如果投入在每一个员工身上的钱，其产出收益比投入资本大，那么企业的薪酬管理就是成功的。

　　怎样以薪酬的ROI（投资回报率）来管理？可以评估现有公司员工的ROI，如果公司给某位员工的报酬是40万，而这个员工产生收益是60万，那就意味着他带来了0.5倍的回报，而同样给另外一位员工40万，若他对整个公司的发展并没有贡献，或者他只带来了20万的价值，很明显这位员工的ROI是不符合公司要求的。

　　通过实际评估一些公司后，会发现它们的薪酬基本上遵循“二七一”的分布规律，也就是20%的员工会超过他的ROI，70%是基本上持平，10%是不够的。为什么有的人超过，而有的人达不到？要搞清楚他是态度不对还是能力不对，还是两个都不对。如果两个都不对，那么就要采取进一步行动——清除与置换。

　　因为创业公司的工资管理不是做增量而是做存量的，必须把钱用在最有效的人身上，所以要把ROI是负的员工清除出去，换ROI比较高的员工进来，这有点像NBA的薪酬制度。NBA门票收入的51%是可以用来做薪酬的，因为这个总量是既定的，所以NBA每年会换球员，希望换来一些更适合球队的球员，从而提高他的ROI。

　　当创业公司的人力资源管理遇到ROI考核，实际上会面临一个挑战，那就是力资源的人如果不是技术出身，他并不了解技术的生产力怎么衡量，而得出的绩效考评是无效的。

　　假设一个公司开发的产品需要具备105个功能，分为三个部分，已经开发完的叫A，正在开发的叫B，还要开发的叫C。这个公司已经开发了四个月，大概还有43个功能仍需要有两个月，那么完成这个产品开发所需的这六个月总支出成本是多少？若每个月付出40万的开发费，六个月就是240万，若前期投入400万的工资开发费用来开发105个功能，能够产生多大的回报？假设400万开发投入后明年可以销2000万，2000万按照80%的毛利来算，就有1600万的毛利，而400万的开发成本，比对1600万的毛利，其产品回报率应该是4倍。

　　这个案例告诉我们怎么测度一个创业公司的ROI，基准是以工资投资回报率为基础，最后把它联系到人身上，再看哪一个有贡献，哪一个没有贡献。

　　但产品开发是一个互动的过程，完全把某一个层级归结到某一个工程师身上是不对的。如果要把创业公司薪酬管理管好，一个是要注重ROI，另一个是要注重互动。此外，还会参考周期性因素，从而提高绩效，节省创业成本。

　　1913年，亨利福特在任职福特公司期间，突然宣布将制造工人日常工资从2.34美元一下提高到5美元，结果产生的竞争优势不言自明，同行业的有技能的工人们都选择到福特这边来就业。其他的汽车公司跟随这样的策略，但成本上显得很尴尬。在竞争方面有领先优势，就有先发优势，也可以理解为“领头羊”优势。

　　再来看微软，比尔盖茨在1980年代初搞了股权激励，股权激励在业界算不上是领先的，但微软覆盖面比较大，差不多所有的员工都可以有机会得到，这在业界是比较领先的。他通过这样一个方式，把一个小公司做大了，也招募到更多聪明的人到微软工作。

　　股权激励不是一般意义的股权激励，而是带有性条件的。公司会采取两种做法，一种就是在条件满足的前提下兑现股权，还有一种就是在此基础上再加上时间，比如为公司服务一定年限后（如两年、三年等），才会兑现股权或股票激励，现在条件越来越严格，以此激励产生更大的收益和企业的利益。

　　华为当初性的人才招聘计划，就是在高工资、股权上优于大部分业内竞争对手，所以才能把学校一个班的优秀毕业生全部签走，这就做到了在企业竞争的先发优势，从而产生竞争优势。

　　虽然不知不觉中，90后已是企业员工中的主流。但是很多管理者还没反应过来，如何做好90后的管理。

　　BOSS直聘CEO赵鹏在“第11届中外管理人力资本论坛”上讲述了一些90后员工的奇葩事儿：“我们发现，年龄越小的人，在参与应聘时的主动性越强。他们上来就会问你，‘你好，你要不要招我？’‘你们公司的工资可不可以再涨涨？’”

　　有着500多名员工的招聘平台，BOSS直聘的员工平均年龄是25岁，他们当中有具备很强自驱力的人，自己没事儿就拿着小“抽着”自己干活。有意思的是，你不知道他是在玩，还是在做事情，反正他们玩着玩着就把事情做了。赵鹏说，这些“小朋友”很容易成为一个小组织单元的文化核心，甚至是跨部门的文化核心。他们志趣相投，愿意在一起扎堆。当然，这也是把双刃剑，他们重感情、讲义气，真正认同了企业价值观便很能吃苦，当然企业也要够义气。

　　我们看到的90后不仅是真实不装，意识强、思维简单直接，同时还有那么一份义气豪情。为什么90后有如此底气？他们真的是看重评价和感受，而缺乏敬业度的一代吗？

　　怡安翰威特认为，员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，他们为此总结过三个行为标准，可以反映员工的敬业度水平。

　　第一层次，乐于宣传（SAY），员工一如既往地在同事、潜在同事中，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。

　　“如果你的企业需要创造力，不妨让90后们做决策者，而不是执行者。当然，你要时刻问自己一个问题：如果我真的付出的是‘脑袋的工资’，而不是仅仅付了一双机械手的工资，那么我们怎么样才能让这个脑袋发挥出作用来？”赵鹏说。

　　现实是，许多企业花高价钱请了“脑袋”回来，但却把员工当一双“机械手”用。管理的时候只是管人家的，看人家每天到底有几个小时坐在工位上，却没有用好员工的脑袋。甚至一些领导什么都不会管的时候，上来就抓考勤。

　　要想让请回来的脑袋变成脑袋，就要尽可能构建能调动员工积极性的小组织。大企业反射弧非常长，信息上不来，创新就易被在基层。层级会许多好的想法。俗话说，一个人跑得快，一群人走得远，简单又典型地描述了个人和组织、小组织跟大组织的优缺点。所以，少一点科层制，便会多一点活力。

　　可喜的是，有越来越多的组织在搞小团队、自组织、项目制，打造内部创客，就是要充分调动年轻一代的自主性和自驱动力。为的是让90后们做自己感兴趣和在行的事，而不再是管理者让你做什么。如此一来，管理者和企业，真正成为了服务者、支持者、资源提供者等角色，而非命令和监督的角色。

　　当我们看到海尔在几年间打造了上百个产值过亿的小微公司时，甚至像雷神游戏本这样的小微已经达到几十亿的销售额，实现了几轮融资……我们不得不承认，基于兴趣与追求的事业，基于完善管理和激励机制的制度，会让员工变成一个个能量球，不断被激活。无论是陈春花教授主张的《激活个体》，还是丹娜左哈尔的《量子管理》，都在传达一个观点：当个体能量被充分激活后，就会成为一个个能量球，创造出不可估量的组织价值。

　　对于90后，“只能是‘管脑袋，别管’，他们自己的脑袋才能决定自己的立场。”赵鹏的观点鲜明犀利。而90后的敬业度与否，并不受权威、传统观念的，他们更关注自己的内心，更关注对于自己的人生意义、价值观认同的探索。

　　一言不合就辞职，在60、70上是绝不可能发生的事。而90后的个性，就是他们有梦想，敢行动。对于这些只为兴趣和理想工作、对于家庭条件普遍较好的90后来说，他们不会看在钱的份上而将就做一份工作，他们关注的全是社会认同、价值实现、个人兴趣之类，关乎“脑袋”层面的事。

　　管理者在与90后相处时，不妨借鉴互联网思维。“其实，把员工当成用户或许就更容易理解。你有淘汰你的用户吗？没有！而你的用户却有淘汰你。”赵鹏坦陈。不管你是制造业还是做传统服务业，抑或互联网科技企业，你的对面终究会站着一个叫做用户的人，你服务的那个人。如果你能够弄明白你的用户是谁，解决他的痛点，企业一定会好。

　　如果你把员工当用户，去研究他们的，搞定员工要比搞定用户容易多了。跟90后年轻人在一起，你不需要绕弯子，你可以很明确告诉他干什么，或者今天你为什么不喜欢他做的事，交流要畅快、直接。

　　究竟如何把员工当作用户？首先就是承认、尊重。不管你是哪种性质的企业，没有诚意的领导是不会被90后认同的。

　　赵鹏发现，70后跟90后说话，喜欢跟人家学卖萌：“晚上五点开会好不好，么么哒。”90后的小朋友一脸懵，五点开会就开会，为什么么么哒？“要不改到五点半，么么哒”。90后跟大他20岁的同事说，“你的好意我心领了，你不用费力迎合。”没错，这就是90后的需求，不端、不装，来点直接的吧。

　　另外，管理要建立一个简单规则，大家一起来遵守，但规则一定要少。同时，对于员工要多鼓励少，非要也不要当众。这跟“几零后”没有关系，这是人性的需求。

　　不少管理者认为，一直处在经济变革中的80后是最难管理的。70后可以说是职权和权威的“科层制”下的传统一代，因此更为；而作为80后的变革一代，可能会表现得表面，事实上却不是；而90后则会选择直接走人。

　　360大学校长纪绍国在“第11届中外管理人力资本论坛”上说：“敬业在我看来，有三个层次：第一个层次，当好一个撞好一天钟，把本职工作做好；第二个层次，一个人除了把本职工作做好以外，更多追求卓越，想把个人做得更好，不断去挑战，甚至是‘界工作’，有很强的“主动补位意识”；第三个层次，除了扩大自己在圈子里的影响力外，真正创新成为行业的标杆，甚至是国内、全球的标杆。我认为，这是敬业度最高的境界。”

　　在组织界化，人才也在界的时代，员工的敬业度表现也将不局限于一家企业中，而敬业度将是贯穿其整个职业生涯的行为规范和价值观。因此，要让90后具有较高的敬业度，还需要几方面引导：

　　第一，培养员工的责任心。这需要管理者要求并予以亲自垂范。其实90后很聪明，不需要他们，他们很会模仿；

　　第二，激发员工的进取心，因此就要赋能。要给员工一个有奔头的未来，要给他们职位和，在实现梦想过程中体现价值；

　　第三，给员工事业心。这就需要给员工足够的发展空间，但一定要小步快跑，给他定一个跳起来却够得着的小目标。通常短期目标更容易达到，要让90后员工有一种自豪感。只有小步快跑，才能快速迭代；不断试错，才能不断改进。

　　此外，外滩商学院院长叶阿次则对90后提出了四条：“第一，千万不要因为多给你1000块钱就跳槽，满三年再跳槽比较合适。你这个年纪需要的不是赚很多钱，而是打造赚钱的能力；第二，职场发展第一要务是不抱怨，公司聘你是来解决问题，而非抱怨的；第三，要超越别人对你的期望，超越自己对自己的期望，超越客户对你的期望，这是职场快速提升的法宝；第四，一定要善于沟通。”

　　高端人才为什么流动？有两点。首先，是简单的三项规律：事、钱、人。钱都跟着事跑，事就是战略，人都跟着钱跑，拿钱的人干事。干好事钱又来了，钱来又跟着去；第二，从不舒服区向舒服区流动。

　　很多老板搞走了人才，是因为把高端人才当秘书用，赋责不授权，帝王情怀者，不尊重高端人才，让高端人才宫斗，最后就是武大郎开店：担忧功高震主。

　　企业国际化意味着什么？降低成本？占领市场？获取利润？树立品牌？控制资源？其实首先是文化融合。有一个现象：48%的外派人员不成功，为什么？

　　外派人员失误的主要原因有几个：无法适应当地文化或生活；其他家庭原因（如孩子上学）；人格或情绪稳定性；不能应对海外工作的特殊要求；业务不熟练；没有海外工作意愿。因此，在外派人员挑选上，要注意专业与经验、人格特征（包括文化智力、抗逆力、学习能力）、语言表达。

　　HR也要懂生意、懂业务。为了推动经营，HR和财务人员需要关注什么？这就是管理会计和绩效管理的终极要求，即管理和激发“人的产出”；人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标，换句话说，当期的人效指标可以预言后期的财务指标。

　　要推动经营，必须将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”，也就是说要关注“人效”。如果不理解管理会计的精髓，这个事情就根本无从说起。

　　互联时代组织范式，就是激活个体，从雇佣“手”到雇佣“脑。”因而，企业要打造赋能型组织。赋能型组织就要打破组织的边界，从垂直边界上，组织要有弹性，扁平化，减少管理层次，增加管理幅度。减少决策链条，提高管理效率。从横向边界上，组织要有柔性，虚拟化。围绕组织目标的实现，快速进行团队的虚拟化组合，实现高效资源配置。

　　目前的组织从“正三角”——管控与激励，转变为“倒三角”——赋能与文化。传统的组织是结构，一群人围着一个老板，老板通过任务和激励的手段进行管理。互联化组织的特征是倒结构，老板在下面为组织赋能，提供平台、资源、工具，激发每一个个体的能量，共同完成组织目标。因此在新的赋能型组织中，管理者被称为“工程师”。

　　海尔的员工创客化，是使员工由传统雇佣制度下的执行者变为创业小微的CEO。通过“人人创客”，实现“人人参与、人人尽力、人人享有”。创客的薪酬不是领导决定的，而是用户决定的；创客的收益根据所创造的价值进行动态变化。传统薪源决定权是领导，激励对象是少数人，而创客机制的薪源是用户付薪，股份多寡与创客自身价值对应，是按单聚散的动态机制。

　　这样使得组织运营微型化，由他组织为自组织，从大型管控型组织裂变为小微公司，小微公司用户创造价值。

　　苏宁在找什么样的人才？简单说就是三种人：一是同人，二是同行人，三是同心人。事业经理人就是我们的同心人。何谓事业？就是和一群志同道合的人共同做一件自己认为非常有意义的、有价值的事情，而且这个事情可能一辈子都做不完，顺便再赚一下自己可能一辈子也用不完的钱。作为一个事业经理人，是勇于拼搏开拓创新，敢于承担终级责任的人。

　　信誉楼提出了企业“无个人终极所有者”，实施人力资本股权化岗位持股计划，使货币资本和人力资本融为一体。信誉楼融的不是“钱”，而是“智慧”、是“”。我们的每一个新店都要有2-3年的培育期，这个阶段也是新店干部、员工的培育和成长期。企业与员工变成了一个成长共同体、事业共同体，信誉楼成为了员工的事业平台。

　　企业要将管理回归到原点上——“人本身”，一切管理举措都以“人”为出发点，一切工作都围绕着“人的需求”来开展，才能激发人的善意和潜能，企业才能充满着生机和活力。

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